Por Filipe Andson: Mentor e Estrategista em Gestão
Talvez o maior erro de quem olha para a recuperação judicial das Casas Bahia seja acreditar que estamos diante de um problema das Casas Bahia.
Não estamos.
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A gigante do varejo, que pediu recuperação judicial neste mês para reestruturar R$ 17,3 bilhões em dívidas, é apenas um dos exemplos mais visíveis de um fenômeno muito maior que está atravessando o mercado brasileiro. A empresa fechou 298 lojas, reduziu seu quadro de funcionários e registrou um prejuízo de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre de 2026. Entre os fatores apontados estão juros elevados, crédito restrito, aumento do custo financeiro, pressão sobre o consumo e dificuldade de liquidez.
Mas basta olhar para os lados para perceber que não se trata de um caso isolado.
Tok&Stok e Mobly, reunidas no Grupo Toky, entraram em recuperação judicial neste ano com uma dívida superior a R$ 1 bilhão. Marabraz também recorreu à recuperação judicial. Casa & Vídeo entrou no mesmo caminho. O Grupo Pão de Açúcar optou pela recuperação extrajudicial. Dia e Polishop já haviam recorrido ao mecanismo.
E o fenômeno ultrapassa o varejo. Empresas como Light, Rossi e Novonor também estão ou estiveram envolvidas em processos de recuperação judicial.
Os números ajudam a dimensionar o problema. O Brasil encerrou 2025 com 5.680 empresas em recuperação judicial, segundo levantamento citado pela RGF. É um sinal de que alguma coisa estrutural está acontecendo com o ambiente empresarial brasileiro.
Mas o que está acontecendo?
A resposta não cabe em uma única variável.
Temos juros elevados, crédito caro, famílias endividadas, consumo pressionado, margens menores, concorrência cada vez mais agressiva, transformação digital, custos operacionais elevados e modelos de negócios que foram construídos em uma realidade que simplesmente deixou de existir.
Durante muito tempo, crescer foi tratado como sinônimo de saúde.
Não necessariamente.
Uma empresa pode vender mais e ficar mais pobre.
Pode abrir mais lojas e destruir valor.
Pode aumentar o faturamento e diminuir a margem.
Pode apresentar lucro no papel e não ter dinheiro para pagar as contas.
Porque, no fim das contas, empresas não quebram por falta de faturamento. Quebram quando perdem a capacidade de gerar caixa suficiente para sustentar suas obrigações.
E talvez essa seja a principal lição que o momento atual está deixando para empresários e gestores: crescimento sem geração de caixa pode ser apenas uma crise com aparência de sucesso.
O cenário fica ainda mais desafiador quando olhamos para 2027.
A Reforma Tributária entrará em uma nova etapa, com a implementação da CBS e do IBS. E, entre as mudanças que precisam estar no radar dos empresários, está o chamado split payment.
A lógica é simples, mas suas consequências podem ser profundas: em determinadas operações, o tributo será segregado no momento da liquidação financeira. Em vez de a empresa receber o valor integral da venda e posteriormente recolher o imposto, parte do recurso será direcionada ao Fisco.
Isso não significa necessariamente pagar mais imposto.
Significa algo que, para uma empresa descapitalizada, pode ser igualmente importante: mudar o momento em que o dinheiro fica disponível.
E tempo também é dinheiro.
Empresas que hoje utilizam o intervalo entre receber do cliente e recolher tributos como parte do financiamento de seu capital de giro precisarão encontrar outra fonte de liquidez.
O split payment ainda terá uma implementação gradual e não estará plenamente implantado já em janeiro de 2027. Mas o alerta precisa ser dado agora.
E poucas coisas são mais perigosas no mundo empresarial do que deixar para resolver o problema de caixa quando o caixa já acabou.
Por isso, talvez 2026 seja o ano em que o empresário brasileiro precise trocar uma pergunta.
Em vez de perguntar apenas “quanto vamos vender?”, começar a perguntar “quanto dessa venda realmente vai virar caixa?”
Em vez de olhar apenas para faturamento, olhar para margem.
Em vez de comemorar crescimento, medir geração de caixa.
Em vez de perguntar quanto o banco pode emprestar, perguntar quanto a empresa realmente consegue suportar de dívida.
E, principalmente, construir cenários.
O que acontece se a receita cair 10%?
E se o custo financeiro subir?
E se o fornecedor reduzir prazo?
E se o cliente aumentar o prazo de pagamento?
E se o dinheiro dos tributos deixar de passar temporariamente pelo caixa?
São perguntas desconfortáveis.
Mas empresas saudáveis não são aquelas que vivem sem problemas. São aquelas que conseguem enxergar os problemas antes que eles se tornem irreversíveis.
Um levantamento recente mostrou que 37% das empresas pesquisadas ainda não haviam avaliado o impacto do split payment sobre o capital de giro. Apenas 9% haviam realizado análises detalhadas dos impactos da Reforma Tributária.
Isso é preocupante.
Porque o momento exige menos euforia e mais disciplina.
Menos obsessão por crescimento e mais atenção à rentabilidade.
Menos dependência de crédito e mais geração própria de caixa.
Menos decisões baseadas no que funcionou ontem e mais preparação para o que pode acontecer amanhã.
A recuperação judicial não começa quando a empresa entra na Justiça.
Ela começa muito antes.
Começa quando o caixa deixa de acompanhar a operação, quando a dívida passa a financiar a dívida, quando a margem desaparece, quando o empresário começa a antecipar recebíveis para pagar despesas correntes e quando decisões difíceis são adiadas porque os números ainda parecem administráveis.
Quando a recuperação judicial chega, muitas vezes a crise já estava instalada há anos.
Por isso, a grande pergunta para o empresário brasileiro não deveria ser: “Minha empresa corre risco de entrar em recuperação judicial?”
A pergunta deveria ser muito mais simples e muito mais incômoda:
Se amanhã o crédito ficar mais caro, o consumo cair e o caixa apertar, minha empresa consegue sobreviver?
Se a resposta não for um “sim” acompanhado de números, talvez seja hora de começar a agir.
Porque em tempos de incerteza, caixa não é apenas combustível para crescer. É seguro de sobrevivência.
Filipe Andson Gestor e mentor com vasta experiência na transformação dos negócios por meio da Gestão e Liderança.
Há 16 anos, faz parte do board diretivo de uma grande empresa varejista brasileira, atualmente como CDO do grupo, avaliador do Prêmio Ser Humano da ABRH e Partner do PMI como Vice-Presidente de Planejamento e Governança. Criador do Framework Gestão Alto Impacto e escritor de livros sobre gestão e uso de Inteligência Artificial para gestores.
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