Quando a liderança envelhece e os jovens deixam de aceitar o “sempre foi assim”
Por Filipe Andson: Mentor e Estrategista em Gestão
Poucas discussões têm provocado tanto desconforto nas empresas quanto a convivência entre diferentes gerações no ambiente de trabalho. Basta abrir as redes sociais para encontrar gestores reclamando da Geração Z e jovens reclamando de seus líderes. O choque parece inevitável. Mas talvez estejamos fazendo a pergunta errada.
Nos últimos meses, diversas pesquisas chamaram a atenção para o tema. Um estudo da DDI, realizado com milhares de líderes em todo o mundo, revelou um cenário preocupante de aumento do estresse entre aqueles que ocupam posições de liderança. Mais do que uma crise geracional, estamos diante de uma crise da própria liderança.
Ao mesmo tempo, empresas de diferentes setores relatam dificuldades na contratação e retenção de profissionais mais jovens. A conclusão mais rápida é apontar a Geração Z como a responsável pelo problema. A mais inteligente é perguntar: será que a questão está apenas neles?
A história mostra que toda geração foi considerada rebelde pela anterior. Os baby boomers foram criticados pelos seus pais. A Geração X ouviu que era individualista. Os millennials foram rotulados como imediatistas. Agora é a vez da Geração Z receber o mesmo tratamento. A diferença é que os jovens de hoje possuem algo que gerações anteriores não tinham na mesma intensidade: informação e opções.
Quantas pessoas permaneceram anos em ambientes tóxicos porque acreditavam que “trabalho é assim mesmo”? Quantas aceitaram líderes despreparados porque não tinham alternativas? Quantas sofreram em silêncio porque falar sobre saúde mental era considerado sinal de fraqueza?
A Geração Z simplesmente não aceita mais algumas regras que foram normalizadas pelas gerações anteriores. E talvez o desconforto que isso provoca em muitos líderes não seja causado pelos jovens, mas por tudo aquilo que eles próprios foram obrigados a suportar.
Outro ponto importante é que o problema do engajamento não nasceu agora. Há décadas, pesquisas mostram que a maioria das pessoas trabalha desconectada emocionalmente daquilo que faz. A baixa motivação não é uma característica exclusiva da Geração Z. É um problema estrutural da relação entre pessoas e trabalho.
Isso significa que os jovens estão sempre certos? Evidentemente que não. Como em qualquer geração, existem profissionais extraordinários e profissionais medíocres. Existem pessoas comprometidas e pessoas descompromissadas. Competência e caráter nunca foram questões de idade.
Mas existe uma mudança que os líderes precisam compreender. Autoridade, sozinha, não é mais suficiente. A nova geração quer entender o porquê das coisas. Quer receber feedback frequente, participar das decisões e enxergar significado no trabalho. Não se trata de trocar salário por propósito, mas de recusar ambientes em que respeito, desenvolvimento e dignidade estejam ausentes.
Os melhores líderes já perceberam isso. Eles deixaram de tentar domesticar pessoas e passaram a traduzir contextos. Aproximam-se das equipes, mantêm conversas frequentes, oferecem feedbacks contínuos, medem o clima de forma constante e tratam jovens profissionais como adultos em desenvolvimento, e não como estagiários eternos.
E então descobrem algo surpreendente: a Geração Z não é necessariamente rebelde. Ela é exigente.
E exigência, quando bem direcionada, pode se transformar em inovação, produtividade e crescimento.
Talvez a pergunta mais importante para os líderes da Paraíba e do Brasil não seja “o que está acontecendo com a Geração Z?”, mas “o que precisa mudar na forma como estamos liderando?”.
Porque, no fim das contas, pode ser que o problema não seja uma geração difícil.
Pode ser apenas uma liderança que envelheceu e ainda espera que os jovens continuem aceitando o velho argumento do “sempre foi assim”.
Filipe Andson
Gestor e mentor com vasta experiência na transformação dos negócios por meio da Gestão e Liderança. Há 16 anos, faz parte do board diretivo de uma grande empresa varejista brasileira, atualmente como CDO do grupo, avaliador do Prêmio Ser Humano da ABRH e Partner do PMI como Vice-Presidente de Planejamento e Governança.
Criador do Framework Gestão Alto Impacto e escritor de livros sobre gestão e uso de Inteligência Artificial para gestores.
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